張勇管的不是人，是人性。
今天（9月26日），海底撈在港交所上市，開盤價18.8港元，開盤后上漲，市值突破千億。
海底撈創(chuàng)始人張勇及其夫人持有62.7%的股份，是唯一大股東，僅海底撈上市就帶來超600億港元身家。
24歲的海底撈是第一家、也是唯一一家營收超百億的中國餐飲企業(yè)。
根據(jù)沙利文報告，按2017年收入計算，海底撈在中國和全球的中式餐飲市場中均排名第一，“占中國及全球中餐的市場份額分別為0.3%及0.2%。”
它擺在投資者桌上的成績單很漂亮：2017年營收106.37億，利潤11.94億；截至上市前，擁有及營運餐廳320家，其中整體翻臺率達到5次/天，均遠高于行業(yè)平均水平。
海底撈創(chuàng)始人兼董事長張勇似乎是個“甩手掌柜”，對于具體業(yè)務(wù)和數(shù)據(jù)他經(jīng)常一問三不知。
海底撈創(chuàng)始人兼董事長張勇
他連錢都不怎么管，充分放權(quán)給下屬，財務(wù)總監(jiān)就是最后一道關(guān)卡。30萬元以下，分店店長就可做主；給顧客送果盤或零食，打折甚至免單，一線員工就有這個權(quán)限。
張勇不管錢，不管事，管的是人，關(guān)注組織和KPI是否能產(chǎn)出優(yōu)秀、符合標(biāo)準的人?！皠?chuàng)辦海底撈至今，我沒有做過具體營業(yè)額的規(guī)劃，沒有做過具體店數(shù)規(guī)劃?！?/p>
“人”正是海底撈的核心，也是他人學(xué)不了的地方。
復(fù)制的不是店，是人
2017年，海底撈為50299名員工花了31億，接近當(dāng)年總收入的三成，員工人均成本6.2萬元。
“在海底撈內(nèi)部，人員成本從來不應(yīng)該從成本的角度去考慮，而恰恰是我們最寶貴的價值。”9月11日，在海底撈全球發(fā)售新聞發(fā)布會上，海底撈創(chuàng)始人兼董事長張勇說，創(chuàng)立24年來，海底撈只做兩件事：一手抓員工、一手抓顧客。
海底撈的秘密就在于，兩件事合成一件事——讓員工給顧客提供更好的服務(wù)。
海底撈的“變態(tài)”服務(wù)已成為各行各業(yè)學(xué)習(xí)的標(biāo)桿。等位時免費擦皮鞋、美甲，一人食時作伴玩偶，給外地顧客送特產(chǎn)等，用網(wǎng)友的話說：“海底撈的服務(wù)員是有毒的。”
海底撈提供的美甲特色服務(wù)
服務(wù)的基因從海底撈誕生起就烙下了。
1994年，四川簡陽的一條街上，兩對夫妻、四張桌子、8000元現(xiàn)金，就開出了海底撈第一家店，名字源自四川麻將。
當(dāng)時，二十多歲的小火鍋店老板張勇發(fā)現(xiàn)，火鍋店味道大同小異，但優(yōu)質(zhì)的服務(wù)能讓自家店脫穎而出。于是，幫客人帶孩子、拎包、擦鞋、送醬料……只要顧客有需求，海底撈就做。這一招讓其他火鍋店毫無招架之力，紛紛關(guān)張走人。
海底撈走出四川簡陽時，把“服務(wù)第一”的口號喊得響亮，令中國消費者耳目一新，從而迅速打開市場。
產(chǎn)品標(biāo)準化不難，服務(wù)標(biāo)準化很難，主打極致服務(wù)的海底撈標(biāo)準化更難。
白手起家的張勇，信奉“用雙手創(chuàng)造命運”。他深知，當(dāng)海底撈開始擴張，復(fù)制的不是店，而是人，勤奮、努力、能為顧客提供極致服務(wù)的人。為此，海底撈花了20多年，論證如何將人力資源體系打造成公司核心競爭力。
現(xiàn)任海底撈COO的楊利娟，就是張勇一手帶出來的，18歲不到進海底撈當(dāng)服務(wù)員，1年后當(dāng)上店經(jīng)理。當(dāng)海底撈西安店出現(xiàn)經(jīng)營困難，21歲的楊利娟臨危受命，按照張勇的指示，“重拾海底撈的核心理念——服務(wù)高于一切”，短短兩個月將西安店扭虧為盈。
今天的楊利娟，仍是張勇戰(zhàn)略的堅決執(zhí)行者和維護者。
海底撈2017年的擴張步伐明顯加快，當(dāng)年新開設(shè)店鋪98家，而此前兩年加起來才68家。但它并不打算放緩腳步。海底撈稱2018年計劃開設(shè)180至220家新餐廳（截至提交招股書時已開出47家），并表示有著超過200人的“后備店經(jīng)理庫”。
“管理”人性
在海底撈內(nèi)部，楊利娟的經(jīng)歷是很多管理層人員的縮影。如今海底撈的大部分高管都是從基層摸爬滾打一路上來，而海底撈試圖通過流程化、制度化、績效考核來固定這些東西。
張勇管的不是人，是人性。
海底撈的待遇在餐飲業(yè)中處于中上水平
餐飲行業(yè)中，海底撈的員工薪酬中上、福利一流、晉升路徑清晰。海底撈員工宿舍都位于門店附近的住宅小區(qū)，配備空調(diào)、專人保潔，還有電腦供上網(wǎng)。
海底撈推行計件工資，鼓勵員工多勞多得，昆明大理等城市起薪2700保底工資，北上廣深四個一線城市底薪4000元，干得好的員工每個月拿到8000元不是問題。
海底撈的員工
另一方面，海底撈通過師徒制綁定店長的權(quán)益，帶徒弟開新店，新店越多、效益越好，店長的收入越高。海底撈也給他們充分放權(quán)，店長擁有管理權(quán)、收益權(quán)、人事權(quán)，以及很大的財務(wù)權(quán)。店長帶徒弟，就像團長帶兵，大大提升了經(jīng)營靈活性。
黃鐵鷹在《海底撈你學(xué)不會》一書中，將其企業(yè)文化總結(jié)為家文化，即讓員工像為家奮斗那樣工作。張勇卻直言，所謂“家文化”，不過是媒體、員工自己“想象”的。
相比溫情脈脈的“海氏大家庭”，在激烈競爭中存活的海底撈更偏向狼性文化。
每季度，海底撈總部會對門店進行考核，指標(biāo)就兩個：顧客滿意度和員工努力程度?？己私Y(jié)果分成A、B、C級，分別代表優(yōu)秀、良好、不合格，C級店長將面臨淘汰。
海底撈香港門店
踩過很多KPI的坑才成為現(xiàn)在的海底撈。一開始細化服務(wù)標(biāo)準，要求服務(wù)員在水位低于一定量時加水，為顧客提供眼鏡布、手機套等，否則扣分。結(jié)果以指標(biāo)形式固化后反而讓顧客被“強制性”服務(wù)，體驗很差。后來采用“翻臺率”來衡量，導(dǎo)致店員盲目追求快忽略了質(zhì)量，探索了無數(shù)次，才形成了如今這種軟性指標(biāo)的模式。
末位淘汰制能激發(fā)店長的戰(zhàn)斗力，但也會引發(fā)內(nèi)部競對。《中國企業(yè)家》援引一接近海底撈人士的觀察稱，啟用排名后，店長之間的關(guān)系從類似兄弟姐妹轉(zhuǎn)為人人自危。
對于不利于公司發(fā)展的人、事、張勇處理起來都很果斷，甚至不近人情。因為覺得聯(lián)合創(chuàng)始人施永宏的管理能力不適應(yīng)海底撈的發(fā)展，張勇曾直接勸他“下崗”。
“慈不掌兵。”張勇說，在處理老員工的失職上，他天然缺乏念舊的情感，更沒有所謂道德上的壓力。
海底撈的兩種死法
張勇一直很焦慮。
2011年《海底撈你學(xué)不會》出版，將海底撈從一家小有名氣的火鍋店，推向“神壇”時，一時間火遍大江南北，張勇卻用“盛名之下其實難副”來形容。
“我們有什么成功的？只是沒垮而已?！睅啄旰笥性偬峒按藭?，張勇哈哈大笑：“我一直考慮怎么活下去，有些人總是考慮怎么做大，反而沒活下去，結(jié)果就剩下我?！?/p>
張勇把海底撈的死法想得很清楚：
“海底撈可能有兩種死法：一種是管理出問題，如果發(fā)生，死亡過程可能持續(xù)數(shù)月乃至上年；第二種是食品安全出問題，一旦發(fā)生，海底撈可能明天就會關(guān)門，生死攸關(guān)?！?/p>
這段話被置于海底撈微信公眾號“食品安全”欄的首頁，在這里，海底撈每月公布自查公告。7月的檢查中，發(fā)現(xiàn)無錫四店一袋黑米已過期，張家港一店洗杯間一人員穿拖鞋進入等，該丟的丟、該罰的罰，門店經(jīng)理均被記分。
海底撈的食品安全控制機制
去年7月，海底撈曝出后廚“老鼠門”，一時輿論喧嘩。盡管海底撈通過及時道歉、誠心整改，挽回公眾的信心，但也從側(cè)面反映出，張勇的擔(dān)心并非空穴來風(fēng)。
危機感催著海底撈前進。2006年，才十幾家店時，海底撈就開始籌備一個現(xiàn)代化的物流中心。為保證食品安全，還在這一年開了自己的底料廠，2007年就用上來自意大利的洗菜機，并且擁有自己的屠宰場。到2013年，海底撈的后臺供應(yīng)鏈已實現(xiàn)全國全網(wǎng)平臺化服務(wù)，集中化采購、集中化中央廚房處理。
海底撈董事茍軼群曾這樣形容張勇：一個非常睿智的人，一個非常好學(xué)的人，很想做好的人?！斑@三點合在一起，他會自然不斷地（改）變?！?/p>
技校畢業(yè)的張勇先后修完長江商學(xué)院MBA、DBA，還把好幾個高管送到北大光華讀EMBA。這些高管基本都是初中畢業(yè)或中專畢業(yè)，從服務(wù)員一路干到管理層。
現(xiàn)在海底撈的很多東西就是向國際經(jīng)驗“借鑒”來的。例如，計件工資制是歐美的小費制與中國國情的產(chǎn)物，而將底料加工、供應(yīng)鏈等職能部門分出來做成第三方服務(wù)公司的做法，則隱隱現(xiàn)出京瓷創(chuàng)始人稻盛和夫“阿米巴經(jīng)營”的影子。
機器代人
早在2015年，面對互聯(lián)網(wǎng)浪潮，張勇就列出互聯(lián)網(wǎng)排名前20的企業(yè)，讓高管一一拜訪。他笑言：“聽說馬云沒有開免費火鍋店的計劃，我就放心了。”
2010年，海底撈開始送外賣。張勇希望外賣的服務(wù)體驗?zāi)芎吞檬骋粯恿钊擞∠笊羁?，因此所有的配送都由自己的員工完成。配送員不僅送貨，還在到達后為顧客準備餐桌，每份外賣訂單免費提供小吃，以及含有口香糖、發(fā)帶的包袋。
據(jù)招股說明書，目前，海底撈已在中國40個城市經(jīng)營外賣服務(wù)。2017年，外賣銷售額達到2.19億元，占比達2.1%，比2016年提升了0.2個百分點。
按照張勇的說法：餐飲行業(yè)是一個勞動密集型行業(yè)，客單價低、低附加值、碎片化，根本無法支撐起一個現(xiàn)代化的管理體系。因此，多年來海底撈不斷進行組織結(jié)構(gòu)變革，就是“讓員工付出的勞動量與收入達到正比”，激發(fā)員工積極性。
但接下來，圍繞著“人”想了20多年的張勇不得不承認，人是會犯錯的，并且，不是每個員工都能做到他想象中的努力程度。于是，他把目光投向技術(shù)。
張勇透露，海底撈正在打造一個智慧餐廳，將盡可能在后廚處理、食材加工方面實現(xiàn)自動化，比如自動出菜、自動配鍋等。
不久前的云棲大會?重慶峰會上，阿里云總裁胡曉明透露，將與海底撈合作打造一個超級APP，活化海底撈的2000多萬會員。
海底撈也在上市前公布了正在與阿里云合作開發(fā)人工智能平臺，以更高效地完成餐廳選址，與第三方合作研發(fā)的中央存貨管理系統(tǒng)、員工數(shù)據(jù)平臺也正在路上。
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