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行業(yè)焦聚

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市值超千億!學(xué)不會的海底撈究竟有什么秘密?

發(fā)布者:貨之家  來源:http://m.ledstra.com  發(fā)布日期:2018-09-26  瀏覽:2023次

摘要:今天(9月26日),海底撈在港交所上市,開盤價18.8港元,開盤后上漲,市值突破千億。海底撈創(chuàng)始人張勇及其夫人持有62.7%的股份,是唯一大股東,僅海底撈上市就帶來超600億港元身家。24歲的海底撈是第一家、也是唯一一家營收超百億的中國餐飲企業(yè)。
 

市值超千億!學(xué)不會的海底撈究竟有什么秘密?貨之家


張勇管的不是人,是人性。


今天(9月26日),海底撈在港交所上市,開盤價18.8港元,開盤后上漲,市值突破千億。


市值超千億!學(xué)不會的海底撈究竟有什么秘密?貨之家


海底撈創(chuàng)始人張勇及其夫人持有62.7%的股份,是唯一大股東,僅海底撈上市就帶來超600億港元身家。


24歲的海底撈是第一家、也是唯一一家營收超百億的中國餐飲企業(yè)。


市值超千億!學(xué)不會的海底撈究竟有什么秘密?貨之家


根據(jù)沙利文報告,按2017年收入計算,海底撈在中國和全球的中式餐飲市場中均排名第一,“占中國及全球中餐的市場份額分別為0.3%及0.2%。”


它擺在投資者桌上的成績單很漂亮:2017年營收106.37億,利潤11.94億;截至上市前,擁有及營運餐廳320家,其中整體翻臺率達到5次/天,均遠高于行業(yè)平均水平。


海底撈創(chuàng)始人兼董事長張勇似乎是個“甩手掌柜”,對于具體業(yè)務(wù)和數(shù)據(jù)他經(jīng)常一問三不知。


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海底撈創(chuàng)始人兼董事長張勇


他連錢都不怎么管,充分放權(quán)給下屬,財務(wù)總監(jiān)就是最后一道關(guān)卡。30萬元以下,分店店長就可做主;給顧客送果盤或零食,打折甚至免單,一線員工就有這個權(quán)限。


張勇不管錢,不管事,管的是人,關(guān)注組織和KPI是否能產(chǎn)出優(yōu)秀、符合標(biāo)準的人?!皠?chuàng)辦海底撈至今,我沒有做過具體營業(yè)額的規(guī)劃,沒有做過具體店數(shù)規(guī)劃?!?/p>


“人”正是海底撈的核心,也是他人學(xué)不了的地方。


復(fù)制的不是店,是人


2017年,海底撈為50299名員工花了31億,接近當(dāng)年總收入的三成,員工人均成本6.2萬元。

 

“在海底撈內(nèi)部,人員成本從來不應(yīng)該從成本的角度去考慮,而恰恰是我們最寶貴的價值。”9月11日,在海底撈全球發(fā)售新聞發(fā)布會上,海底撈創(chuàng)始人兼董事長張勇說,創(chuàng)立24年來,海底撈只做兩件事:一手抓員工、一手抓顧客。


海底撈的秘密就在于,兩件事合成一件事——讓員工給顧客提供更好的服務(wù)。


海底撈的“變態(tài)”服務(wù)已成為各行各業(yè)學(xué)習(xí)的標(biāo)桿。等位時免費擦皮鞋、美甲,一人食時作伴玩偶,給外地顧客送特產(chǎn)等,用網(wǎng)友的話說:“海底撈的服務(wù)員是有毒的。”


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海底撈提供的美甲特色服務(wù)


服務(wù)的基因從海底撈誕生起就烙下了。


1994年,四川簡陽的一條街上,兩對夫妻、四張桌子、8000元現(xiàn)金,就開出了海底撈第一家店,名字源自四川麻將。


當(dāng)時,二十多歲的小火鍋店老板張勇發(fā)現(xiàn),火鍋店味道大同小異,但優(yōu)質(zhì)的服務(wù)能讓自家店脫穎而出。于是,幫客人帶孩子、拎包、擦鞋、送醬料……只要顧客有需求,海底撈就做。這一招讓其他火鍋店毫無招架之力,紛紛關(guān)張走人。


海底撈走出四川簡陽時,把“服務(wù)第一”的口號喊得響亮,令中國消費者耳目一新,從而迅速打開市場。


產(chǎn)品標(biāo)準化不難,服務(wù)標(biāo)準化很難,主打極致服務(wù)的海底撈標(biāo)準化更難。


白手起家的張勇,信奉“用雙手創(chuàng)造命運”。他深知,當(dāng)海底撈開始擴張,復(fù)制的不是店,而是人,勤奮、努力、能為顧客提供極致服務(wù)的人。為此,海底撈花了20多年,論證如何將人力資源體系打造成公司核心競爭力。


現(xiàn)任海底撈COO的楊利娟,就是張勇一手帶出來的,18歲不到進海底撈當(dāng)服務(wù)員,1年后當(dāng)上店經(jīng)理。當(dāng)海底撈西安店出現(xiàn)經(jīng)營困難,21歲的楊利娟臨危受命,按照張勇的指示,“重拾海底撈的核心理念——服務(wù)高于一切”,短短兩個月將西安店扭虧為盈。


今天的楊利娟,仍是張勇戰(zhàn)略的堅決執(zhí)行者和維護者。


海底撈2017年的擴張步伐明顯加快,當(dāng)年新開設(shè)店鋪98家,而此前兩年加起來才68家。但它并不打算放緩腳步。海底撈稱2018年計劃開設(shè)180至220家新餐廳(截至提交招股書時已開出47家),并表示有著超過200人的“后備店經(jīng)理庫”。


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“管理”人性


在海底撈內(nèi)部,楊利娟的經(jīng)歷是很多管理層人員的縮影。如今海底撈的大部分高管都是從基層摸爬滾打一路上來,而海底撈試圖通過流程化、制度化、績效考核來固定這些東西。


張勇管的不是人,是人性。


海底撈的待遇在餐飲業(yè)中處于中上水平


餐飲行業(yè)中,海底撈的員工薪酬中上、福利一流、晉升路徑清晰。海底撈員工宿舍都位于門店附近的住宅小區(qū),配備空調(diào)、專人保潔,還有電腦供上網(wǎng)。


海底撈推行計件工資,鼓勵員工多勞多得,昆明大理等城市起薪2700保底工資,北上廣深四個一線城市底薪4000元,干得好的員工每個月拿到8000元不是問題。


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海底撈的員工


另一方面,海底撈通過師徒制綁定店長的權(quán)益,帶徒弟開新店,新店越多、效益越好,店長的收入越高。海底撈也給他們充分放權(quán),店長擁有管理權(quán)、收益權(quán)、人事權(quán),以及很大的財務(wù)權(quán)。店長帶徒弟,就像團長帶兵,大大提升了經(jīng)營靈活性。


黃鐵鷹在《海底撈你學(xué)不會》一書中,將其企業(yè)文化總結(jié)為家文化,即讓員工像為家奮斗那樣工作。張勇卻直言,所謂“家文化”,不過是媒體、員工自己“想象”的。


相比溫情脈脈的“海氏大家庭”,在激烈競爭中存活的海底撈更偏向狼性文化。


每季度,海底撈總部會對門店進行考核,指標(biāo)就兩個:顧客滿意度和員工努力程度??己私Y(jié)果分成A、B、C級,分別代表優(yōu)秀、良好、不合格,C級店長將面臨淘汰。


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海底撈香港門店

 

踩過很多KPI的坑才成為現(xiàn)在的海底撈。一開始細化服務(wù)標(biāo)準,要求服務(wù)員在水位低于一定量時加水,為顧客提供眼鏡布、手機套等,否則扣分。結(jié)果以指標(biāo)形式固化后反而讓顧客被“強制性”服務(wù),體驗很差。后來采用“翻臺率”來衡量,導(dǎo)致店員盲目追求快忽略了質(zhì)量,探索了無數(shù)次,才形成了如今這種軟性指標(biāo)的模式。


末位淘汰制能激發(fā)店長的戰(zhàn)斗力,但也會引發(fā)內(nèi)部競對。《中國企業(yè)家》援引一接近海底撈人士的觀察稱,啟用排名后,店長之間的關(guān)系從類似兄弟姐妹轉(zhuǎn)為人人自危。


對于不利于公司發(fā)展的人、事、張勇處理起來都很果斷,甚至不近人情。因為覺得聯(lián)合創(chuàng)始人施永宏的管理能力不適應(yīng)海底撈的發(fā)展,張勇曾直接勸他“下崗”。


“慈不掌兵。”張勇說,在處理老員工的失職上,他天然缺乏念舊的情感,更沒有所謂道德上的壓力。


海底撈的兩種死法


張勇一直很焦慮。


2011年《海底撈你學(xué)不會》出版,將海底撈從一家小有名氣的火鍋店,推向“神壇”時,一時間火遍大江南北,張勇卻用“盛名之下其實難副”來形容。


“我們有什么成功的?只是沒垮而已?!睅啄旰笥性偬峒按藭?,張勇哈哈大笑:“我一直考慮怎么活下去,有些人總是考慮怎么做大,反而沒活下去,結(jié)果就剩下我?!?/p>


張勇把海底撈的死法想得很清楚:


“海底撈可能有兩種死法:一種是管理出問題,如果發(fā)生,死亡過程可能持續(xù)數(shù)月乃至上年;第二種是食品安全出問題,一旦發(fā)生,海底撈可能明天就會關(guān)門,生死攸關(guān)?!?/p>


這段話被置于海底撈微信公眾號“食品安全”欄的首頁,在這里,海底撈每月公布自查公告。7月的檢查中,發(fā)現(xiàn)無錫四店一袋黑米已過期,張家港一店洗杯間一人員穿拖鞋進入等,該丟的丟、該罰的罰,門店經(jīng)理均被記分。


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海底撈的食品安全控制機制


去年7月,海底撈曝出后廚“老鼠門”,一時輿論喧嘩。盡管海底撈通過及時道歉、誠心整改,挽回公眾的信心,但也從側(cè)面反映出,張勇的擔(dān)心并非空穴來風(fēng)。


危機感催著海底撈前進。2006年,才十幾家店時,海底撈就開始籌備一個現(xiàn)代化的物流中心。為保證食品安全,還在這一年開了自己的底料廠,2007年就用上來自意大利的洗菜機,并且擁有自己的屠宰場。到2013年,海底撈的后臺供應(yīng)鏈已實現(xiàn)全國全網(wǎng)平臺化服務(wù),集中化采購、集中化中央廚房處理。


海底撈董事茍軼群曾這樣形容張勇:一個非常睿智的人,一個非常好學(xué)的人,很想做好的人?!斑@三點合在一起,他會自然不斷地(改)變?!?/p>


技校畢業(yè)的張勇先后修完長江商學(xué)院MBA、DBA,還把好幾個高管送到北大光華讀EMBA。這些高管基本都是初中畢業(yè)或中專畢業(yè),從服務(wù)員一路干到管理層。


現(xiàn)在海底撈的很多東西就是向國際經(jīng)驗“借鑒”來的。例如,計件工資制是歐美的小費制與中國國情的產(chǎn)物,而將底料加工、供應(yīng)鏈等職能部門分出來做成第三方服務(wù)公司的做法,則隱隱現(xiàn)出京瓷創(chuàng)始人稻盛和夫“阿米巴經(jīng)營”的影子。


機器代人


早在2015年,面對互聯(lián)網(wǎng)浪潮,張勇就列出互聯(lián)網(wǎng)排名前20的企業(yè),讓高管一一拜訪。他笑言:“聽說馬云沒有開免費火鍋店的計劃,我就放心了。”


2010年,海底撈開始送外賣。張勇希望外賣的服務(wù)體驗?zāi)芎吞檬骋粯恿钊擞∠笊羁?,因此所有的配送都由自己的員工完成。配送員不僅送貨,還在到達后為顧客準備餐桌,每份外賣訂單免費提供小吃,以及含有口香糖、發(fā)帶的包袋。


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據(jù)招股說明書,目前,海底撈已在中國40個城市經(jīng)營外賣服務(wù)。2017年,外賣銷售額達到2.19億元,占比達2.1%,比2016年提升了0.2個百分點。


按照張勇的說法:餐飲行業(yè)是一個勞動密集型行業(yè),客單價低、低附加值、碎片化,根本無法支撐起一個現(xiàn)代化的管理體系。因此,多年來海底撈不斷進行組織結(jié)構(gòu)變革,就是“讓員工付出的勞動量與收入達到正比”,激發(fā)員工積極性。


但接下來,圍繞著“人”想了20多年的張勇不得不承認,人是會犯錯的,并且,不是每個員工都能做到他想象中的努力程度。于是,他把目光投向技術(shù)。


張勇透露,海底撈正在打造一個智慧餐廳,將盡可能在后廚處理、食材加工方面實現(xiàn)自動化,比如自動出菜、自動配鍋等。


不久前的云棲大會?重慶峰會上,阿里云總裁胡曉明透露,將與海底撈合作打造一個超級APP,活化海底撈的2000多萬會員。


海底撈也在上市前公布了正在與阿里云合作開發(fā)人工智能平臺,以更高效地完成餐廳選址,與第三方合作研發(fā)的中央存貨管理系統(tǒng)、員工數(shù)據(jù)平臺也正在路上。


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